best free css templates



O Agrupamento de Alumni providencia aos seus Membros vários benefícios como sejam o acesso gratuito às sessões de continuidade que integram o Alumni Learning Program, melhores condições nos diversos programas da Escola, networking com professores, colegas e dirigentes de diferentes setores económicos nacionais, acesso à plataforma exclusiva AESEConnect (Versão web e App) e ligação à rede mundial de escolas associadas do IESE Business School.

Mas, para além disso, o Agrupamento de Alumni tem também um papel fundamental a apoiar o crescimento da Escola, contribuindo para o financiamento de bolsas de estudo, infraestruturas, criação de conhecimento e desenvolvimento do corpo docente.

Neste sentido, caso deseje fazer-se Membro do Agrupamento de Alumni ou reativar a sua adesão, pode efetuar o pagamento da respetiva quota anual (sem necessidade de regularização das quotas de anos anteriores), ou efetuar alguma contribuição extraordinária.

Continuamos a crescer juntos!

António Pita de Abreu
Presidente do Agrupamento Alumni AESE

José Luís Simões

09-06-2020

Carmo Castro

18-06-2020

Gonçalo Andrade

25-06-2020

Rui Gomes

02-07-2020

Lídia Tarré

16-07-2020

Paulo Lopes Marcelo

23-06-2020

André Monteiro

29-07-2020

Carlos Alberto

06-08-2020

Cristina Mesquita

13-08-2020

Renato Santos

20-08-2020

Mobirise

Como gerimos o tema Covid 19

Nuno Lopes Pires

Director Geral na ebm-papst Portugal
Alumnus 38 ºPADE  

Sendo a ebmpapst um Grupo industrial e de engenharia com fábricas e centros de R&D em várias geografias o tema Covid 19 começou a fazer parte do nosso quotidiano em Janeiro de 2020 quando as nossas fábricas na China e subsidiária tiveram de implementar em pouco tempo uma série de medidas de forma a garantir a segurança dos colaboradores e familiares, da operação e de alguma forma o fluxo de fornecimentos com o mínimo de interrupções.

Em Janeiro foi criado um grupo de acompanhamento desta nova realidade – com briefings semanais a todas as subsidiárias onde o foco inicial entre outros objetivos foi o de garantir e preparar o “supply chain” para o que já de sentia ir ser um grande desafio e de alguma forma partilhar medidas, experiências e soluções possíveis.  

Com os cerca de 2 meses de “aprendizagem” houve a perceção de que medidas muito concretas seriam necessárias; um foco especial na proteção de colaboradores e familiares e uma capacidade extra de planeamento, flexibilidade, criatividade, trabalho de equipe seriam pontos que como se veio a comprovar exigiram de todos nós uma disponibilidade total. 

Ao mesmo tempo trabalhando na área dos equipamentos médicos e hospitalares houve decisões do board que colocaram estas soluções no topo das prioridades em toda a linha do supply chain, produção, logística global e suporte de engenharia não só para projetos já em curso, mas igualmente para novos projetos que foram aparecendo de forma natural em vários países à medida que iam sendo confrontados com esta nova realidade. 

O teletrabalho já sendo uma realidade dentro do grupo foi naturalmente elevado a um novo patamar com as constantes “conferencias telefónicas” a qualquer hora pela necessidade de coordenar produções, situações, projetos nas Américas, Europa e Ásia e a disrupção existente ao nível familiar e de uma nova realidade que nos atingiu a todos de uma forma não experienciada até ao momento. 

No auge da pandemia a “pressão” natural dos stakeholders nas áreas chave – medico / hospitalar / cadeias de abastecimento e de frio / telecomunicações / instalações especiais, ... - para encontrar soluções para “ontem”, ao mesmo tempo que as reduções no negócio “tradicional” resultantes da evolução do mercado ou em linha com as diretivas das autoridades, originaram desafios constantes que nos obrigaram a sair da nossa zona de conforto e encontrar respostas com permanente desafios. 

Tudo foi ultrapassado porque conseguimos colocar o foco no principal – as pessoas. 

Não deixaram de surgir novas oportunidades. 

A nossa unidade de negócios digital com forte enfoque em soluções de monitorização, controle e gestão da Qualidade de Ar Interior em edifícios e instalações comerciais / industriais foi solicitada a um nível que obrigou a sua rápida restruturação com reforço das suas equipes de desenvolvimento e suporte em plena pandemia.

Neste momento todos tentamos da melhor forma possível retomar a atividade dentro de um novo “normal” cientes de que muita coisa mudou, grandes alterações aconteceram e todos de alguma forma mudámos também. 

Esperemos que esta 1ª experiência nos tenha ajudado a estar melhor preparados para a nova fase qualquer que seja a forma que ela possa tomar.

Keep safe .

Mobirise

Caeteris Paribus beating COVID19

Pedro Nuno Ferreira

Economista | Alumnus do 9º Executive MBA AESE | Teaching Fellow na AESE Business School |Head of Automotive Financial Services e Membro da Comissão Executiva do no BNP Paribas Personal Finance Portugal 

Temos escrito e lido sobre os impactos da COVID19 na economia, nas empresas, no consumo, nas contas publicas, na poluição, nos sistemas de saúde, na venda de automóveis e motos, no nosso caso, no financiamento da mobilidade e na venda de seguros, na executive education e no healthcare.

Vimos dar uma outra perspectiva dos impactos da doença, neste caso na vida de uma família e no trabalho e estudo dos elementos que compõem quando ocorrem casos positivos. 

Enquadramento

A doença provoca, socialmente e em cada um de nós, algum medo e ansiedade, por vezes bem disfarçada, e isso leva a que a maioria de nós tenha cuidado, respeite as indicações da autoridade de saúde, use máscara no local de trabalho e nos locais públicos fechados, lave as mãos e utilize álcool gel frequentemente, cumpra a etiqueta respiratória e mantenha o distanciamento social indicado.  

Há, todavia, quem não cumpra as indicações oficiais, porque não tem medo, porque não concorda com elas, porque acha que é super saudável e que nada lhe chega, e há quem o faça para chocar os outros ou apenas porque sim. 

A COVID19 tem, na verdade, impactos profundos na saúde física e psicológica do contaminado, na sua família, na organização da sua vida familiar e no seu trabalho ou estudo, durante o período da infecção. As alterações nestes três âmbitos são profundas, intensas e requerem uma grande capacidade de adaptação e de resiliência. 

Todos achamos que não nos vai acontecer e esse é o verdadeiro perigo: pode acontecer-nos a nós, quer sejamos prudentes ou não, e pode ser dramático. O elevado número de pessoas positivas assintomáticas eleva grandemente o risco e, consequentemente, a necessidade da prudência e do cumprimento das regras na nossa vida individual e social. 


Diagnóstico 

Quando uma pessoa se depara com os sintomas iniciais, geralmente dor de cabeça e um pouco de febre, presumirá que está constipado. Quando estes sintomas se agravam (o que por norma acontece rapidamente) leva ainda algum tempo a decidir procurar ajuda médica e a fazer o teste de despiste. 

A espera para ser atendido nos centros de testes ou hospitais pode ser um pouco angustiante, e apresenta-se inevitavelmente como um primeiro momento de reflexão. Depois fica-se sem se saber o que se tem e aguarda-se o resultado. 

Quando finalmente se recebe o resultado percebe-se o drama dos gauleses: o céu cai em cima da cabeça e começa aqui a verdadeira aventura! 

Doença

A COVID19 não é um estigma. É altamente contagiosa, democrática, não conhece classes sociais e, uma vez curada, aparentemente (existem caso de reincidência, mas são muito raros), não tem recaídas. Como diria uma pessoa próxima, não é peçonha! Quando se está doente está-se isolado, quando se fica curado fica-se curado, livre e apto para a vida normal. 

A doença pode ou não provocar sintomas ou ter efeitos mais ou menos graves sobre o infectado. Os sintomas podem incluir febre muito alta, híper transpiração, dor de cabeça, cansaço fácil e permanente, perda do gosto e do olfacto, perturbação do sono, falta de apetite, perturbações intestinais e perda acentuada de peso. Em casos mais agudos pode provocar falta de ar e outras complicações respiratórias. Quando concorre com outras doenças prevalentes o cenário pode ser complicado para o infectado. 

A infecção implica isolamento em casa durante, pelo menos catorze dias, ausência de contactos com outras pessoas, quarentena para os familiares e outros contactos próximos, incluindo colegas de trabalho próximos. 

Enquanto a pessoa testar positivo o isolamento prolonga-se por mais sete dias. O mais habitual é durar vinte e um dias, o que significa que as pessoas farão pelo menos três testes de zaragatoa. 

No caso de sintomas fortes, a primeira semana é normalmente difícil, a prostração é grande e dificulta poder-se trabalhar e ter actividade intelectual mais intensa. Depois os sintomas vão aliviando e, ainda que se esteja positivo, já é possível, ter-se actividade, teletrabalhar, ler e estudar. 

Isolamento

O isolamento significa que a pessoa deve ficar fechada no seu quarto, sem quaisquer contactos com terceiros. Neste contexto, caso viva em família, começa uma saga familiar para, simultaneamente, assegurar o isolamento total dos membros do agregado, a logística alimentar (compras e confecção) e a logística da higiene pessoal e da casa.

Uma família numa casa pequena pode verdadeiramente passar um mau bocado, ter ou potenciar desentendimentos e tensão adicional entre os seus membros. 

A COVID é um verdadeiro teste à resistência física individual, à resiliência profissional e emocional do infectado e à união e força do seu agregado familiar. 

Havendo filhos ou ascendentes a coabitar, este caldinho é tanto mais problemático quanto menor for a idade das crianças e maior for a idade dos ascendentes. 

Trabalho

O infectado, se for activo e tiver gosto pelo trabalho, tentará não deixar de trabalhar durante a doença. 

Poder trabalhar durante a doença pode ser, é de facto, uma bênção porque o isolamento, a ausência de pessoas e estar sem nada para fazer são algo mau. 

Este tempo pode permitir pôr ordem em alguns assuntos pendentes, ter aquela conversa telefónica com um colega que se anda a adiar há algum tempo, pensar no que fazer para evoluir o negócio, como o optimizar e como fazer inovação disruptiva, por exemplo, pensar nos conceitos de explore e exploit, e encontrar iniciativas para os pôr em pratica, será um óptimo aproveitamento do tempo! 

O impacto da doença pode ter impactos negativos no trabalho dos outros membros da família, gerando dificuldades e incompreensões nos seus locais de trabalho.  

Uma empresa que tenha um surto intenso entre os seus colaboradores, com múltiplos infectados, pode ter uma dificuldade inesperada e instantânea, que será um teste ao seu business continuity plan, e à adequação deste a uma pandemia (cenário certamente nunca testado), para evitar uma interrupção da actividade. 

Cura

Nem todos os doentes se curam. Infelizmente várias pessoas morrem e isso é irreparável e dramático para os seus e para todos nós.  

Quando se vai fazer o teste para ver se já se está negativo é comum estar-se já esgotado, cansado do isolamento, como em princípio já se está bem há alguns dias, a ansiedade é grande e o desejo de liberdade é enorme. A sensação será semelhante à dos alunos que vão fazer um exame, que, apesar de terem estudado muito e bem, acham que vão chumbar porque sim! Este estado é tão mais intenso quantos mais testes se forem fazendo com resultado positivo. 

Quando finalmente se testa negativo há como que uma explosão de alegria, quer-se abraçar os nossos, telefonar a toda a gente, dar a boa nova. É bom fazer isso, na realidade durante a doença é-se inevitavelmente menos simpático, o sorriso é mais amarelo e quem rodeia o doente ressente-se com isso. 

Quando se testa negativo é bom festejar, as coisas boas são para festejar e as lições que a vida nos dá, antes do bem chegar, também. 

Certo é que da cura se sai sempre com energia nova para conduzir melhor o futuro. 

Oportunidade 

Aprendemos mais das dificuldades do que da bonança. É um cliché, mas é um cliché muito apropriado.  

A doença testa as capacidades individuais, físicas e emocionais, e as capacidades e a resiliência dos entornos pessoais e profissionais. Testa também a nossa resposta à dificuldade e à falta de controlo sobre as situações inesperadas. 

Tudo na vida deve ser encarado como uma oportunidade. Neste caso, o período de isolamento, pode ser o momento em que se realiza, ainda mais, o que vale a respectiva família, o seu apoio e o seu amor, e a organização onde se trabalha ou se estuda, a boa organização que ela é, o seu apoio, o espirito de amizade que fomenta entre os seus colaboradores e os bons colegas que se tem. Para os que temos fé é também uma oportunidade para dar valor ao bem que se tem por se ter essa fé. 

Em todas estas três dimensões da nossa vida, a COVID pode ser uma oportunidade magnifica e irrepetível de agradecer e que não pode ser desperdiçada. 

Optimismo

O optimismo é uma característica dos humanistas, que consideram que o futuro, todo o futuro, será sempre melhor do que o presente, esse deve ser o nosso pensamento e a nossa orientação nesta situação dramática que calhou ao nosso tempo. 

A esperança traz ética ao optimismo, convém aproveitar para “reforçar” estas virtudes enquanto esperamos por uma cura e por uma vacina eficazes. 

Cada uma de nós espera que os outros tenham uma atitude positiva e responsável, para haver cura, menos contágios, crescimento económico e confiança. Isto implica responsabilidade pessoal e colectiva, fazer tudo para que a doença não se propague e simultaneamente confiar que seremos capazes de a conter. 

Este artigo foi escrito com base numa experiência pessoal “intensa” e visa ajudar os leitores a melhor se prepararem para os impactos que a pandemia pode ter, directa ou indirectamente, na sua vida pessoal, familiar e profissional. 

As opiniões expressas neste artigo são minhas e não vinculam nem BNP Paribas Personal Finance nem a AESE Business School. 

A versão em português deste artigo segue a grafia oficial e única da Língua Portuguesa anterior ao ilegítimo pseudo novo acordo ortográfico de 1990 ao qual o autor oficial e radicalmente se opõe. 


Mobirise

PROJETO MORATÓRIAS COVID-19:
COMO IMPLEMENTAR UM PROJETO QUANDO A INCERTEZA É A VARIÁVEL DIFERENCIAL

Saleta Valdés Márquez

Business Controller, Cofidis Portugal
Atual participante do 19º Executive MBA AESE 

No próximo 11 de Setembro, farão 6 meses desde que a Organização Mundial da Saúde (OMS) declarou a pandemia do Covid-19 a nível mundial, pouco ou nada podíamos imaginar durante aquelas primeiras semanas as consequências que teria, não só para as nossas empresas, mas para a nossa sociedade em geral.

Como espanhola, residente em Lisboa, uma das principais consequências a nível pessoal durante o período de Março a Junho, foi o fecho das fronteiras. Desde um ponto de vista profissional, e trabalhando numa das maiores instituições de crédito ao consumo no mercado português, umas das principais consequências, para além da adaptação em tempo recorde duma estrutura bastante rígida e tradicional, característica deste setor, para um modelo com quase 80% dos recursos em teletrabalho, foi a entrada em vigor o Decreto-Lei n.º 10-J/2020 (Março 2020), que criou moratórias para contratos de crédito celebrados com clientes bancários, que cumprissem com as condições mencionadas no Decreto-Lei para consumidores, empresas e empresários individuais. Posteriormente entrariam em vigor as moratórias privadas, no seguimento das recomendações realizadas pelo Banco de Portugal

Tendo em conta o contexto existente, assim como a celeridade com que a Lei foi promulgada, a maior parte das instituições financeiras tiveram o grande desafio de implementar e gerir um projeto em circunstâncias nunca vividas: não só nos encontrávamos numa situação completamente alheia ao nosso modus operandi, a distância entre equipas e o teletrabalho chegava às nossas vidas como uma mudança radical, mas também num período de muita incerteza, de preocupação, de gestão de horários familiares e de espaços…

Como gerir um projeto cuja origem reside numa orientação EBA/GL/2020/02 da EBA (Autoridade Bancária Europeia) –e que se caracterizava pela complexidade de adaptação dos sistemas de informação e a gestão das equipas num período tão curto de tempo, alterações nos processos e mecanismos de decisão? Qual é a melhor forma para, de forma ágil e eficiente, dar respostas a estas necessidades, sem perder o foco no cliente, na prossecução do interesse público, tendo em vista minimizar as insuficiências de liquidez associadas aos efeitos da pandemia e, assim, contribuir para evitar o estrangulamento financeiro das famílias? Definido o objetivo, foram identificados os principais desafios

• Limitação do timing de implementação, sem dúvida uma das principais variáveis que viria a condicionar a qualidade e performance das equipas – estamos a falar concretamente de 6 dias, incluindo sábados e domingos. O Decreto-Lei foi promulgado a 27 de Março sendo que a partir dessa data seria preciso conseguir dar uma resposta aos clientes que quisessem solicitar a moratória do seu crédito pessoal. As instituições financeiras contavam com 3 dias uteis para dar uma resposta. A data limite seria portanto dia 1 de Abril de 2020.

• Limitação “modelo de organização” – equipas em teletrabalho, desde áreas técnicas até as áreas mais operacionais como análise de crédito e/ou atendimento aos clientes.

Limitação da incerteza – o Decreto-Lei foi promulgado, mas certamente existiam muitas dúvidas e incertezas sobre como as diferentes entidades financeiras deveriam atuar e adotar este modelo, quer as próprias entidades governamentais, o Banco de Portugal ou até os assessores legais e fiscais tiveram de trabalhar sobre um cenário desconhecido com muitas áreas cinzentas.Qual seria a metodologia que poderia dar melhor resposta a este tipo de projetos? Seguindo o modelo NTCP ou Diamond Framework; o nome NTCP vem das dimensões utilizadas para avaliação dos projetos (“Novelty”, “Technology”, “Complexity” e “Pace”). O objetivo é auxiliar os gestores na tomada de decisão quanto ao estilo de gestão a ser adotado para cada projeto e como eles devam ser conduzidos. Podemos assim realizar uma primeira filtragem, tratando-o como um projeto de tecnologia média, novidade derivada dum imperativo legal, ritmo extremo e complexidade de sistema.

Definido o objetivo assim como as principais características do projeto, foi preciso escolher a metodologia aplicável para o mesmo. Aqui a aplicação da metodologia Agile parece sem dúvida a resposta mais adequada dentro do contexto, não só pela rapidez e flexibilidade deste tipo de projetos onde muitas vezes as prioridades são redefinidas várias vezes, mas também pela necessidade de criar equipas multidisciplinares, com grande capacidade de resposta. O objetivo neste tipo de situações é constituir equipas de trabalho que permitam uma visão mais transversal das diferentes áreas impactadas (desde a operação, sistemas de informação ou financeiros), equipas com capacidade de resposta e responsabilização na toma de decisões

A maior parte dos projetos de implementação foram finalizados em tempo recorde, dando por finalizado as fases de híper-care e melhorias identificadas. Hoje em dia, o pedido de moratória de crédito faz parte dos processos habituais para a maioria das instituições de crédito.

Contudo e embora tenha analisado esta situação de forma muito breve desde o ponto de vista da gestão de projetos, é importante salientar que até junho de 2020, mais de 741 mil contratos foram abrangidos pelas moratórias (incluindo crédito hipotecário), o que corresponde com base no último relatório disponível do Banco de Portugal a quase 520 mil famílias e 223 mil empresas e empresários individuais. Porém, embora o prazo de moratória pública tenha sido prorrogado até 31.03.2021 este é apenas aplicável para crédito habitação ou créditos com finalidade de educação; sendo, portanto, o término do prazo da moratória para os restantes créditos (crédito ao consumidor) dia 30.09.2020, data a partir da qual conseguiremos observar os primeiros impactos na economia das famílias portuguesas de forma transversal.

In the face of adversity, we have a choice. We can be bitter, or we can be better.

Mobirise

COVID – 19 e os desafios na gestão de projetos IT

André Gonçalves

Diretor Tv&Media, InnoWave
Atual participante do 19º Executive MBA AESE 

Muito se tem falado que o sector do IT está em grande expansão respondendo a uma necessidade cada vez maior das empresas se reinventarem e criarem serviços e produtos mais apelativos aos clientes. Num período normal, os gestores de projetos IT estão mais que habituados e habilitados a lidar com diversas ameaças e riscos tendo por base todo o histórico de projetos. Em março de 2020 este paradigma foi alterado.

O impacto da pandemia COVID-19 na indústria foi generalizado, originando consequências diferenciadas. Existiram sectores de atividade onde se assistiu a um grande decréscimo de receitas, pois viram a sua principal atividade ficar praticamente parada (ex. aviação, turismo, …) e outros que assistiram a um decréscimo de margem tendo, no entanto, continuado a operar (ex. sector telecomunicações que teve uma diminuição de receitas no segmento B2B e aumento no B2C com mais subscrições de serviços, mais upgrades de serviços e mais consumos de conteúdos VOD/Netflix/etc., a redução de margem teve origem no aumento dos custos de reforço das plataformas core de comunicações). Estas diferenças implicaram uma resposta personalizada no que concerne à gestão de projetos e sistemas de informação.

I - Gestão de projetos

Face à situação de incerteza com o futuro, as empresas focaram-se essencialmente no seu core business, retirando prioridade para a iniciação da implementação de projetos novos. Durante as primeiras semanas após ser decretado o confinamento, verificaram-se diferentes comportamentos consoante o estágio no ciclo de vida do projeto:

1. os projetos que estavam nas fases de seleção, foram colocados on-hold pela administração de topo, podendo ser retomados após o fim do estado de emergência. Em tempos de grande incerteza, onde pode existir a necessidade de rever a própria estratégia da empresa não existe disponibilidade da administração para projetos que ainda não se iniciaram, uma vez que a avaliação do impacto da iniciativa no futuro não é previsível.

2. Na etapa de definição, verificou-se um grande impacto na definição dos pressupostos do projeto. A situação de pandemia (fator externo incerto) é algo que não estava a ser considerado pelas metodologias de gestão de projeto e que originou impactos nos recursos, atividades, resultados, propósitos e objetivos do projeto. Verificou-se que os projetos neste estado, sofreram uma paragem, tendo alguns sido posteriormente cancelados derivado ao impacto significativo nos recursos e atividades que o projeto necessitava.

3. Durante a fase de planeamento, a maioria dos projetos sofreu um adiamento, pois foi necessário incorporar o risco da pandemia e todo o impacto que tem nas fases posteriores. Todas as atividades de sequenciação de atividades e principais milestones tiveram de ser revistas. O principal impacto ocorreu em projetos de desenvolvimento em metodologias ágeis, pois como o âmbito não está previamente definido, verificou-se uma alteração de requisitos derivado da mudança de prioridades.

4. Os projetos em fase de implementação registaram impactos na sua execução, nomeadamente no cumprimento dos prazos e custo, tendo-se verificado em alguns projetos uma alteração do âmbito. Foi necessário um reforço de acompanhamento e controlo de projetos de forma a garantir a sua correta execução. Em consultoria IT, existe essencialmente projetos de hardware, software e consultoria.

a. Os projetos que envolviam a compra/aquisição de Hardware foram os mais afetados, uma vez que os principais fornecedores estavam localizados na China, que foi o 1º país a parar a produção e o envio de material. Assim, foi necessário encontrar fornecedores alternativos localizados na Europa de forma a conseguir mitigar o impacto no cliente final. Esta tarefa criou um grande desafio de gestão, pois foi necessário garantir que o cliente estava informado da alteração do hardware e que as equipas técnicas estavam confortáveis com a mudança de fornecedor, o que iria implicar alterações e impactos em algumas atividades já desenvolvidas, nomeadamente na integração do novo hardware. Com o avançar do tempo e com o fecho das fronteiras na europa, verificou-se uma total falta de provisão de material, não permitindo avançar com os projetos.

b. No software e consultoria foi necessário garantir que o teletrabalho não impactava as normais atividades de projeto. O acompanhamento e controlo foi reforçado para assegurar o alinhamento entre os vários elementos do projeto. Em consultoria IT, é normal a existência de projetos e empresas em modelo multi-site (equipas em vários países) não havendo a necessidade de alterar radicalmente a forma de trabalho, uma vez que já tinham implementado processos e ferramentas adaptadas ao trabalho remoto,

5. Nos projetos em terminus nas semanas anteriores ao estado de emergência a revisão dos resultados foi adiada e em algumas situações ainda não foi efetuada. Dos resultados preliminares verifica-se que os projetos cujos objetivos eram a remoção do custo operacional apresentam resultados em linha com o expectável. No entanto, os projetos que introduziam novas capacidades e funcionalidades, os mesmos não estão a comprovar os resultados inicialmente propostos, uma vez que os hábitos dos clientes sofreram alterações profundas.

Dada a grande incerteza em torno do futuro, o papel do gestor de projeto foi fundamental para garantir a comunicação entre todos os stakeholders (internos e externos). O reforço da importância da comunicação pela equipa de liderança de topo como um dos principais fatores críticos de sucesso num projeto, permitiu gerir esta nova realidade de uma forma mais presente e humana.

II - Sistemas de informação

O papel dos sistemas de informação revelou-se de extrema importância no contexto de pandemia, pois através dos sistemas de IT, foi possível realizar diversas atividades remotamente. Atualmente o IT é considerado um pilar essencial nas organizações pois permite colmatar uma necessidade competitiva e obter uma vantagem face à concorrência.

Verificou-se que as empresas que tinham especial cuidado em implementar e modernizar os seus sistemas de informação tiveram mais facilidade em colocar os trabalhadores a desempenharem as atividades de uma forma remota. O primeiro exemplo, foi o anúncio do Twitter que vai passar a trabalhar de uma forma completamente remota, ao qual já se seguiram muitas outras. Esta alteração de paradigma fez aumentar o risco empresarial de exposição de informação através de redes públicas, verificando-se um aumento exponencial da importância de ciber-segurança como forma de proteção empresarial.

Houve empresas que têm uma boa maturidade tecnológica, mas depararam-se com problemas graves: não tinham acesso remoto aos sistemas de maneira generalizada, tinham e não estava bem dimensionado (VPNs), não tinham PCs, não tinham software para funções básicas (assinaturas digitais), não tinham telemóvel, etc etc

No universo do IT empresarial, qualquer mudança apresenta desafios complexos que devem ser geridos através de uma alteração cultural requerendo que as organizações procurem desafiar o seu status quo. A transformação digital é um processo que pretende combinar cinco grandes áreas:

• Organização e cultura: Através da definição e desenvolvimento de uma cultura organizacional orientada com a maturidade digital. A cultura empresarial deverá passar pelo aumento da confiança nos colaboradores orientando-os para os resultados e não para a quantidade de tempo/presença no escritório

• Estratégia e visão: Com foco na transformação do negócio através de iniciativas digitais

• Integração de tecnologia digital: Permitindo a troca de informação que satisfaça as necessidades dos clientes com o menor custo possível

• Agilidade operacional: Executar e criar processos utilizando tecnologia que garanta a sua eficiência e eficácia

Customer Experience: Provocar novas experiências e sensações com as quais os clientes se sintam surpreendidos provocando o efeito WOW

O processo de transformação digital capacita as organizações para os próximos desafios e permite aumentar a motivação dos empregados, reduzir o Time-to-market, apostar na Inovação, maior eficiência e adaptabilidade para o futuro.

Durante a pandemia assistiu-se a uma grande necessidade das empresas em alterar os seus processos obrigando a acelerar o seu processo de transformação digital. Assim, assistiu-se a um fenómeno onde os processos maioritariamente realizados em papel foram substituídos for robots que conseguem ter um maior poder de processamento e precisão, como por exemplo se verifica que os pedidos submetidos na Segurança Social e Autoridade Tributária que são realizados de forma digital, uma vez que estas entidades não estiveram abertas ao público.

Após e durante o período de confinamento, assistiu-se a um incremento do uso de plataformas de Network IT, pois estas permitiram encurtar as distâncias, garantindo a comunicação entre as empresas e pessoas continuasse a existir. Um bom exemplo foi o uso do Zoom, Teams, iParty, … que verificaram um aumento na sua utilização diária.

III - Exemplo de adaptabilidade durante a pandemia

Com o terminar abrupto de alguns projetos e adiamento de decisão por parte dos clientes, houve um aumento de capacidade disponível que tinha de ser ultrapassada. A situação de manter trabalhadores sem alocação de projetos não é sustentável, pelo que tiveram de ser tomadas algumas medidas que tiveram como objetivo proteger os empregados diretos.

Na InnoWave procurámos sempre ter um balanço de trabalhadores subcontratados e contractors que permitisse ter capacidade de resposta a picos de projetos. Esta política revelou-se de extrema importância neste período, permitindo ajustar de forma temporária a capacidade produtiva ao fluxo de input de projetos.

Apesar de redução de recursos humanos não afetos diretamente à empresa, ainda existia capacidade produtiva sem alocação de projeto. Neste contexto, em linha com a missão “Change lives Through Innovation” foi criada e desenvolvida a iniciativa Semfilas.pt de forma a responder à necessidade de saber o tempo da fila de espera nos estabelecimentos essenciais (Supermercados, farmácias, …), mantendo as pessoas mais seguras através da diminuição do período que as pessoas estão fora de casa evitando assim aglomerados maiores. Esta alteração do modelo de operação foi efetuada de uma forma ágil, revelando-se essencial para manter a capacidade produtiva, num contexto onde o fluxo de projetos diminuiu. Com o evoluir da situação e com o retomar de alguns projetos, os recursos foram novamente alocados a atividades de clientes. Desta forma conseguiu-se fazer uma gestão da alocação dos recursos humanos tendo em conta a alteração do fluxo de input


Mobirise

Reflexões sobre o combate local à pandemia

Gonçalo Garcia Venâncio

Participante do XVIII Executive MBA AESE
Chefe do Gabinete do Presidente, Câmara Municipal de Cascais

1.Simon Schama olhou para séculos de combate da civilização contra os vírus. E o que o distinto académico inglês descobriu foram constantes históricas. Como o facto de, tipicamente, as pandemias confinarem a sociedade na forma geométrico de um quadrado. Cada um dos lados desse quadrado reflete uma força negativa: (1) stress económico; (2) convulsão social; (3) urgência no progresso médico e (4) recessão das liberdades em função da maior manifestação do poder.

Romper este emparedamento colocado pela pandemia deve ser, para qualquer decisor político, matéria tão urgente como debelar a crise de saúde pública nas nossas cidades. A liderança política em Cascais foi célere a compreender a natureza multidimensional do combate contra a covid-19. Todavia, ter consciência das quatro frentes da pandemia é condição necessária mas não suficiente para obter os melhores resultados possíveis. Tanto quanto possível, e aprendendo com a experiência de outros lá fora, é determinante estar um passo à frente do coronavírus.

2.Logo em fevereiro o mercado foi mapeado para encontrar fornecedores fiáveis e linhas de abastecimento contínuas de máscaras e outros equipamentos de proteção individual (EPI). Para surpresa de muitos, o primeiro avião a aterrar no nosso país com toneladas de EPI a bordo não tinha sido fretado pelo governo mas por uma autarquia. Isso permitiu, desde logo, que o governo local em Cascais garantisse a proteção daqueles que protegem – trabalhadores de todas as estruturas do Estado que ocupavam a linha da frente – e fosse, num esforço solidário, o maior fornecedor de EPI de toda a Área Metropolitana de Lisboa.

Com a convicção de que as máscaras seriam parte do nosso novo normal, mais à frente, com mais de 1.5 milhões de unidades num centro logístico criado para o feito, e duas máquinas compradas na China que nos garantem autossuficiência com capacidade instalada de 5 milhões de máscaras/mês, foi democratizado o acesso a todos os residentes, estudantes e trabalhadores no concelho. Gratuito para os utilizadores de transportes públicos e grupos em situação de maior fragilidade social; a um preço muito reduzido (0,25 cêntimos/unidade) para os cidadãos em geral.

Compreendendo que na cauda da pandemia de saúde pública se formava uma pandemia social de grandes dimensões, a Câmara decidiu que comercialização dessas máscaras seria feita pelo setor social e associativo do concelho, criando uma importante fonte de receita para instituições centrais na resposta de proximidade à crise e na manutenção da coesão social.

3. “Portuguese resort to test all residents ahead of summer.” A vinte e poucos de maio Cascais estava nos headlines do New York Times e de alguns dos maiores jornais do mundo com aquela que é, até ao momento, a sua mais ambiciosa medida de combate à pandemia: um programa de testes serológicos, universal e gratuito, em parceria com a Roche, que está a estudar a incidência do coronavírus na população de Cascais. Com perto de quarenta mil testes realizados, a maior amostra até ao momento no nosso país, sabemos para já que a taxa de reativos é muito baixa – 1,4%. Os resultados do estudo não só permitirão conhecer melhor a doença como, sobretudo, afinar as políticas públicas.

Insistindo numa visão holística do combate à pandemia – ou às pandemias – Cascais criou um Covid-Bus, uma unidade móvel de testes serológicos que se desloca aos bairros socialmente mais desfavorecidos e às artérias onde se concentram grupos de risco. A ideia é simples: se as pessoas não podem ir aos centros de testes, vêm os centros de testes às pessoas.

Para além do pessoal clínico, com o Covid-bus deslocam-se equipas multidisciplinares que asseguram apoio psicológico e alimentar a quem mais precisa. Ou seja, a reboque do programa de testes é possível marcar uma presença visível dos poderes públicos nos lugares mais sensíveis e recuperar as franjas para o centro da sociedade. Garantimos que ninguém fica para trás.

4. Muitos portugueses ainda não sentiram a dureza da crise porque as almofadas temporárias criadas pelo Estado amorteceram o primeiro impacto. Mas é uma realidade, nem sequer muito escondida, que a escassez alimentar está a alastrar nas nossas ruas e bairros.

A fome, acentuada pelo desemprego, é o mais duro subproduto do stresse económico e o mais poderoso motor das convulsões sociais de que acima falávamos. Cascais está a tentar neutralizar esse problema por duas vias: pelo lado do emprego, criando a Agência “Cascais Invest”, presidida por António Saraiva, que se pretende constituir como importante veículo de captação de investimento estrangeiro; pelo lado do apoio de emergência, com um programa massivo de distribuição gratuita de alimentos a um número crescente de famílias – mais de 7 mil nesta fase.

Cascais tem sido tomada como exemplo, que já extravasa as nossas fronteiras, no combate à pandemia. Há, contudo, por parte da liderança do presidente Carlos Carreiras, a noção muito clara de que não há sucessos numa situação desta natureza. Há resultados maus ou menos maus. O sucesso é um não lugar quando há inevitável perda de vidas humanas.

5. Porque este será um combate previsivelmente longo, e porque mantemos os nossos olhos no futuro para melhor debelar as pandemias no presente, algumas questões estão já hoje a ser objeto de reflexão por parte da liderança.

Em primeiro lugar, é preciso fazer uma avaliação das organizações republicanas. Estarão fit for purpose? Quanto a nós, a pandemia veio sublinhar a exigência de uma reforma ampla da nossa arquitetura institucional e da requalificação da nossa burocracia. Quando as circunstâncias exigiram respostas intersectoriais robustas, ou mesmo coordenação mínima entre diferentes níveis de administração, Portugal ficou aquém.

Em segundo lugar, que tipo de infraestrutura digital está o país disponível para suportar. Cinco meses depois da covid-19 ter estourado na nossa sociedade, continuamos a ter um sofrível tratamento e conhecimento dos dados que cria problemas na resposta à crise e é raiz de perda de competitividade da economia como um todo.

Em terceiro lugar, e apesar da recuperação económica já estar na agenda, a questão é menos sobre o build back da nossa economia e mais sobre uma forma de build back better depois da Covid-19. Há um consenso de que as coisas não poderão voltar a ser como antes.

Por último, um desafio sobretudo local: como é que as cidades vão repensar a sua organização e funcionamento para lidar não apenas com as necessidades de distanciamento social mas também com novas formas de uso dos espaços públicos.

Por terem cruzado esta pandemia, os homens e mulheres do nosso tempo ganharam um lugar na história. Mas a maneira como a história nos julgará, porém, depende apenas do que cada um de nós for capaz de fazer no pós-covid para construir uma sociedade mais livre, mais próspera e mais personalista.

Gonçalo Garcia Venâncio

Participante do XVIII Executive MBA AESE | Chefe do Gabinete do Presidente, Câmara Municipal de Cascais


Mobirise

O tsunami que quebra mitos

Renato Santos

Atual participante do 19 GOS
CEO da AOA SSVP - Associação das Obras Assist., da Soc. São Vicente de Paulo

O Sector Social acabou de dar a prova final da sua resiliência nos últimos meses. Visto muitas vezes como um sector amador, mal preparado, baseado em pressupostos de gestão doméstica e sem rasgo de inovação ou cedência a novas tecnologias, sem uma política de RH condigna entre outros pontos que sempre serviram para se olhar para este sector da economia como um parente afastado, pobre e do qual temos vergonha.

No entanto, a realidade é outra: um sector dinâmico, que se teve de adaptar a mudanças (encerramento de creches, suspensão de centros de dias, aumento das capacidades da cozinhas sociais e dos apoios domiciliários, alterações profundas na dinâmica dos lares) com base de horas. Este formato camaleónico e adaptativo das IPSS foi talvez a maior surpresa que esta pandemia nos trouxe, a todos nós, dirigentes de IPSS. Tínhamos noção das equipas que geríamos, mas este embate significou separar “o trigo do joio”, pessoalmente, acabei por promover pessoas e retirar pessoas de funções, percebi quem veste a camisola e quem a tira na porta de saída.

Tomemos como análise a IPSS que tenho a honra de presidir – Associação das Obras Assistenciais da Sociedade de São Vicente Paulo (doravante designada por AOA ).

Uma instituição com 50 anos, que conta com 4 lares, 1 Colégio, 2 ATL, 1 Cantina Social, 1 Centro de Dia, 1 apoio domiciliário. Isto representa um universo de sensivelmente 160 funcionários, o que só por aqui me coloca com mais problemas de RH que a maioria das empresas, ou seja, esbate-se o primeiro mito – A pequena dimensão das IPSS. Espalhados pelo país todo, ainda somos o suporte jurídico e a retaguarda tutelar das Conferências de São Vicente Paulo, que apoiam somente 17000 famílias pelo país (números a 31 de Dezembro de 2019, ao dia de hoje recuso-me a pensar quantas serão, não por preguiça mas por medo).

Estes tempos de COVID19 trouxeram um novo problema que algumas pessoas teimavam em não ver – não existe noção do esforço feito por este sector na economia nacional. Ao contrário do que muita gente julga, pagamos impostos, contribuições e outros gastos perante o estado (sensivelmente 50.000€ mensais), o que faz de nós uns simpáticos contribuidores da máquina fiscal. No entanto, temos uma pequena diferença para com a maioria das empresas, pois não nos podemos dar ao luxo de usar engenharia financeira para o pagamento destes, ou seja, não existem maus meses que me permitam adiar o pagamento. Na eventualidade disto acontecer, a própria máquina da Segurança Social encarregar-se-á de auto-liquidar no pagamento dos acordos pagos ( recebemos mensalmente do estado 75.000€ ) dias depois, e ainda corremos o risco de perder os mesmos. Ou seja, a máquina fiscal é ainda mais implacável perante as IPSS que perante as empresas. Cai outro mito – As IPSS não pagam impostos. No seguimento da relação com o Estado, desde Março que estamos com gastos incalculáveis em material de proteção ( os vulgares EPI’s ), temos de proteger utentes de lares ( a população mais em risco ), impedir que as funcionários possam ser contaminadas, temos de adquirir dezenas de acrílicos, suportes e toda uma miríade de equipamento. Assim sendo, o Governo lançou o programa “Adaptar” para as empresas em finais de maio, onde comparticipava a compra de EPI’s, enquanto as IPSS recorriam ao mecenato e comprando sem saber a forma e quando poderiam pagar. O Mesmo programa surge para as IPSS em fins de Julho. São 2 meses de diferença, e 15.000€ de EPI’s adquiridos durante este hiato. Ou seja, cai o mito – As IPSS são mais apoiadas que as empresas.

A SS, no decorrer das medidas de contenção nos lares ordena que se criem equipas espelho, e que rodem a 15 dias. Ou seja, 15 dias de trabalho, 15 dias em casa. Nem me atrevo a olhar para a legalidade desta medida, mas somente para os RH – obrigar alguém a trabalhar 15 dias, 12 horas por dia? Como irão ver os filhos? Tratar dos assuntos mundanos? Como irei fazer o gozo das férias? Não posso reforçar as equipas com mais 10 pessoas porque isso terá um custo inerente e ao contrário do Estado, a mesma entidade que contrata é a mesma entidade que irá pagar os vencimentos e custos anexos. Equipas cansadas, a colocar em vida em risco, algumas pessoas a entrar em burnout. Cada vez que surge uma baixa médica entra-se num jogo de – Recrutamento (ninguém quer trabalhar num lar agora), teste de COVID (custo de 150€ para a instituição), e aprender o ofício, pois tratar de um idoso não é a mesma coisa que carregar móveis. A definição destas medidas nunca teve em conta a realidade das instituições. Ou seja, cai outro mito – A facilidade de gerir RH nesta pandemia. Os problemas aqui nunca foram os layoff ou o tele-trabalho, foram problemas de outra índole, mais complexos.

Passamos para a área das crianças – Colégios, ATL’s encerrados – um restaurante fecha e não factura. Aqui passa-se o mesmo, sem crianças não há mensalidades. Ocorre então outro problema prático – Que valor a aplicar de desconto na mensalidade? Os regulamentos falam em 10% e com este valor os familiares facilmente irão promover convulsões com reuniões, manifestações e ameaças de retirar os filhos dos locais. As autoridades reguladoras optam pela tradicional medida de – cada IPSS gere como entender, o que os alivia da responsabilidade. No nosso caso, conseguimos uma redução de 80% na mensalidade. Jogámos com as moratórias, com as quebras de custos. Não foi o perfeito, mas parece ser dos melhores números que tenho conhecimento. Cai outro mito desta pandemia – As IPSS não tiveram quedas abruptas na facturação.

Desde que tomei posse que procuro incutir uma gestão empresarial forte, o que nos permitiu no ultimo ano uma redução de custos na casa dos 15%, e uma melhoria das contas, em que surge pela primeira vez a palavra lucro. O ano transato tivemos um saldo positivo de 300.000€, que foi todo utilizado em dois pontos – extinção de divida (hoje pagamos a fornecedores a 26 dias e liquidámos sentenças judiciais, acordos e planos prestacionais), cai aqui outro mito que é – As IPSS são financeiramente mal geridas. O outro ponto surge ainda com mais força nestes tempos de COVID, que se prende com o futuro e fé que tudo irá melhorar. Temos dois projetos a correr, de novas construções com um investimento de 14M que permitirá a AOA de passar para um patamar acima. Cai então um dos últimos mitos – As IPSS estão conformadas e sem ambição.

Estes dois projectos requerem um parágrafo só para si (em jeito de contextualização) – o primeiro projecto situa-se em Odivelas e abarcará um edifício multi-valência com 180 lugares de Creche e Jardim de Infância, 40 camas de ERPI (Estrutura Residencial para Idosos), 70 lugares de apoio domiciliário e 50 de Centro de Dia. O segundo, uma ERPI em Sintra com 108 camas, vocacionado especialmente para doenças neurológicas e degenerativas. Este projeto de referência na AML irá tornar-se um dos pontos chave no sector dos idosos e ao mesmo tempo de investigação. Estes dois projectos irão permitir colocar a AOA ao nível das melhores práticas e instalações, ao mesmo tempo que vão acabar por permitir trazer as equipas para o século XXI. Tudo isto executado com planos financeiros bem delineados e promovendo sempre “a melhor oportunidade de negócio”.

Julgo terem ficado por terra alguns mitos que assolam as IPSS, e espero que tenham ficado com ideia do impacto das IPSS na economia nacional, pois apesar de não sermos cotadas em Bolsa, somos provavelmente maiores que 95% do tecido empresarial nacional e com planos de crescimento de invejar qualquer grande empresa.

Resta por último uma pequena nota – todos os dirigentes das IPSS são voluntários, ou seja, dedicamos horas antes do nosso trabalho comum e depois do mesmo. Portanto, cai o último mito – não somos remunerados.

Termino somente com uma citação de alguém que nos acompanha nestas caminhadas, São José Maria Escrivá, e que funciona quase como um lema de vida – “Que a tua vida não seja estéril! Sê útil. Deixa rasto. “


Mobirise

Tempos de incerteza serviram de grande aprendizagem para o comércio de proximidade

Cristina Mesquita

Diretora-Geral Euromadi Portugal
Alumna 44 PADE 

A missão da Euromadi Portugal passa por proporcionar aos seus Associados os mecanismos de negociação comercial e os serviços que alavanquem a sua vantagem competitiva, reforçando a sua trajetória de crescimento e mantendo a rentabilidade.

A situação de pandemia veio desafiar, inesperadamente, as dinâmicas de consumo, desencadeando uma série de alterações às quais o comércio, na sua globalidade, teve de se adaptar de forma bastante rápida. A maior crise sanitária global do nosso tempo ainda se mantém, mas suscita já um intenso debate sobre as tendências futuras do setor do comércio alimentar numa eventual segunda vaga.

Desde logo o principal desafio que os nossos Associados enfrentaram foi a organização das equipas de forma a manter o funcionamento das empresas, mas garantindo a segurança de todos, num sector que esteve sempre a operar. Um dos principais desafios na primeira fase foi assegurar o abastecimento de produtos aos Associados. Como exemplo, no abastecimento de refrigerados e congelados a Euromadi Portugal proporciona aos seus Associados o serviço EuromadiLogis criado com o objetivo de tornar a logística destes produtos mais eficiente, conseguindo garantir o abastecimento célere e eficaz durante todo este período, tendo representado por isso um papel muito importante no abastecimento dos Cash & Carry dos nossos Associados.

O súbito aumento da procura levou a uma necessária adaptação e reinvenção do negócio, através de uma série de estratégias facilitadoras que permitiram garantir a vantagem competitiva do comércio de proximidade e assegurar uma oferta completa dos seus serviços em contexto de crise: as entregas ao domicílios, as encomendas por telefone ou pelas redes sociais foram apenas exemplos de como rapidamente existiram adaptações rápidas para ir ao encontro da novas necessidades dos consumidores. A súbita necessidade de continuar a operar sem reuniões ou presença física, transportou-nos para intensos dias de videoconferências entre Lifesize, Zoom, Teams e outros, onde a aprendizagem digital de toda a equipa e dos nossos Associados foi desafiada e alcançada com êxito, mantendo sempre uma comunicação fluída entre a Euromadi Portugal, os fornecedores e os Associados, tão importante numa fase em que enfrentámos novos desafios diários.

Facto é que estes tempos de incerteza serviram de grande aprendizagem para o comércio de proximidade. Não é novidade que os hábitos dos consumidores mudaram. De acordo com o Barómetro Global da Kantar, estes passaram a ser mais digitais, conscientes em relação ao preço dos produtos e a valorizar a produção local.

Por agora, a crise serviu para amplificar todas as vantagens do comércio de proximidade: o facto de serem locais próximos das residências, a dimensão, a comodidade, a rapidez, o serviço personalizado, o acesso a produtos frescos produzidos localmente e a oferta de preços competitivos. Importa salientar que a Euromadi Portugal é uma central de negociação e serviços, que atua no mercado nacional desde 2006. Um dos nossos principais objetivos é proporcionar aos nossos associados condições para se manterem numa trajetória de crescente competitividade.

Estamos seguros que a vitalidade, a capacidade de adaptação e de cooperação demonstrada pelos nossos Associados continuará a ser uma mais valia. Seguimos atentamente a evolução das tendências de consumo tanto em Portugal como no mundo de forma a anteciparmos as alterações e os desafios que 2020 ainda trará pela frente.


Mobirise

COVID19 no Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa

Carlos Alberto

Presidente do Conselho de Administração do CHTS
Alumnus do 26º PADIS

Ter vivido as últimas semanas no Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa foi um desafio enorme que entrou num mundo de incerteza, angústia e receio por estarmos em presença de algo nunca experienciado e que, por esse motivo, não oferecia muitas alternativas de ajuda. 

Somos um Centro Hospitalar que tem das maiores cargas assistenciais em referenciação directa em Portugal (incumbência de tratar mais de 5% da população portuguesa, 520.000 pessoas em 12 Concelhos de 4 Distritos) e que é constituído pelos Hospitais Padre Américo em Penafiel e S. Gonçalo em Amarante.

Depois das notícias que no início do ano nos começaram a chegar sobre o COVID19 vindas da China, fomos todos assolados por grandes receios, embora a distância geográfica ainda nos deixasse naquela indecisão sobre o que seria melhor fazer para preparar a resposta a um eventual aparecimento de surto semelhante na nossa zona.

Mas, logo de seguida, começamos todos a ser inundados de notícias e imagens aterradoras vindas de Itália e aí todas as campainhas começaram a tocar intensamente na necessidade de agir depressa, de modo a preparar o combate ao inimigo desconhecido e invisível que se aproximava e que muito provavelmente nos iria bater à porta.

Apesar da nossa enorme responsabilidade assistencial, o CHTS não possui os recursos humanos, em quantidade e em diferenciação, ao nível dos grandes hospitais centrais, pelo que foi necessário preparar o combate com o potencial humano que tínhamos à disposição. A título de exemplo, refira-se que numa especialidade como Infecciologia (que todos perceberam bem a importância ao longo deste período), o CHTS há cerca de 2 anos não tinha um único especialista. Hoje já tem 2, mas claramente insuficientes para um hospital desta dimensão.

Tivemos então que fazer apelo aos profissionais do nosso quadro e centrar muito o combate em redor de duas especialidades médicas (Medicina Interna e Anestesiologia) porque eram as que possuíam maior preparação técnica e de experiência para integrar a linha da frente deste desafio. Obviamente que as outras especialidades também estiveram muito activas na resposta que era necessário dar, numa complementaridade, disponibilidade e solidariedade que foi contagiante. O mesmo se diga dos profissionais dos outros grupos, enfermeiros, técnicos de diagnóstico, assistentes operacionais, assistentes técnicos, etc.

Que bom seria que este ambiente de solidariedade geral se prolongasse para além desta fase mais difícil e que passasse a fazer parte de uma forma de convivência mais sadia, mais positiva e mais humana.

Ao mesmo tempo tivemos também que realinhar processos de trabalho e reformular as instalações físicas, para fazer face às novas necessidades e ultrapassar as limitações estruturais que o nosso Centro Hospitalar já vai denotando por força da já referida enorme população que temos de atender. Desde a montagem de estrutura exterior de apoio com 600m2 até à enorme alteração ocorrida nos diversos pisos e espaços do hospital, foi feito de tudo um pouco, a um ritmo vertiginoso, para garantir que faríamos o melhor possível para uma boa assistência aos nossos utentes.

Porque não havia muito onde pudéssemos ir buscar experiência sobre o tema, fomos assumindo alguns riscos, ponderando o que seria a melhor opção em cada momento, e tentando ganhar a confiança crescente dos nossos profissionais.

Para acrescentar adrenalina ao momento, vimos o primeiro caso positivo detectado em Portugal, ser diagnosticado a um cidadão que, no seu merecido período de férias particulares, contraiu a infecção em Itália e foi internado num hospital do Porto. Curiosidade: era médico do nosso hospital.

Fácil de imaginar as imensas perguntas, inquietações, medos e incertezas que fizeram parte das conversas daquele dia porque afinal o inimigo existia e não andava muito longe.

Mas tudo isto era ainda pouco porque os casos que começaram a surgir nos dias seguintes com mais intensidade também estavam na nossa grande área de influência, nomeadamente em Felgueiras e Lousada. O cenário não era nada animador.

Com o sentido de abnegação que caracteriza os nossos profissionais e com o sentido de missão que vem mais facilmente acima nestas alturas de adversidade, ninguém se furtou ao dever de ajudar quem precisa e entre sorrisos, choros, inquietações, dúvidas, alegrias, quebras de ânimo e novos levantamentos, podemos dizer que o resultado conseguido foi francamente positivo quando comparado com o cenário que antecipávamos naqueles primeiros dias.

Tivemos necessidade de alterar coisas nos nossos métodos de trabalho que já deveríamos ter mudado, mas que a inércia não nos tinha ainda permitido fazer. E coisas tão simples como distribuir telemóveis e tablets pelos serviços de internamento para suprimir a dificuldade de contacto dos doentes com os seus familiares, uma vez que as visitas estavam proibidas neste tempo de pandemia.

 Duma dificuldade conseguimos criar uma situação em que se passou a proporcionar visitas “virtuais”, por videochamada e até familiares e amigos emigrados no estrangeiro passaram a estar mais próximos. Foi possível assistir a vários episódios emocionantes neste domínio e que já deveríamos ter sabido disponibilizar mesmo antes do COVID.

Um outro aspecto absolutamente notável que foi possível vivenciar neste período foi a tremenda diversidade de acções solidárias que tivemos por parte da sociedade civil, nas suas mais diversas vertentes: Comunidade Intermunicipal, Câmaras Municipais, Juntas de Freguesia, paróquias, empresas, grupos de pessoas anónimas, pessoas individuais, colectividades, Liga de Amigos, etc. Os apoios foram do mais diversificado possível: donativos em dinheiro, oferta de equipamentos, oferta de materiais de protecção individual, eventos solidários de angariação de fundos, corridas digitais, etc.

Sentimos que houve neste período uma grande aproximação da comunidade ao Centro Hospitalar e aos seus profissionais e esse factor motivacional de apoio e reconhecimento fez minorar os efeitos do enorme prejuízo na vida pessoal de muitos dos que tiveram que estar presentes para que nada faltasse a quem acorria ao nosso auxílio.

Datas festivas e marcantes que não puderam ser celebradas do modo a que sempre fomos habituados a celebrar, como a Páscoa ou o Dia da Mãe, deixaram certamente recordações que dificilmente serão esquecidas e que todos desejarão que não se venham a repetir.

Como mensagem final gostaria de deixar o reforço do apreço pelo trabalho desenvolvido e pelo sentido de missão manifestado por todos, deixando o apelo a que todos possamos ter aprendido, nestes tempos adversos, a importância muitas vezes esquecida da humanização, dos afectos e do Amor. E que sejamos capazes de crescer como povo, com gestos continuados de solidariedade e apoio, porque os tempos que se avizinham trarão muitas dificuldades económicas e sociais colectivas, que somente seremos capazes de ultrapassar sem deixar ninguém para trás, colectivamente.

Mobirise

O que aprendemos com a pandemia Covid-19
A visão de uma empresa de Cuidados Respiratórios ao Domicílio (CRD)

André Monteiro

Direto Geral, Gasoxmed
Atual participante do 45º PADE

Nesta época tão única a nível mundial, todos fomos chamados a enfrentar novos desafios e a implementar novas formas de trabalhar dentro de uma realidade sem precedentes. Fazendo parte uma multinacional líder mundial em gases, tecnologias e serviços para a Industria e Saúde presente em mais de 80 países, foi com muito orgulho, e até satisfação pessoal, que ao longo dos últimos meses pudemos dar o nosso contributo, a nossa pequena gota de água, num oceano de ações conjuntas e com um mesmo objetivo, salvar vidas face a esta pandemia.

Com uma oferta Grupo de cuidados de Saúde global (Continuum of Care), desde a prevenção com a nossa oferta de produtos de higiene e desinfeção, aos cuidados a pacientes em estado mais grave nos hospitais (Hospital Care), a serviços entre o Hospital e o Domicílio (Community Care), ao acompanhamento e cuidado dos pacientes crónicos no seu domicílio (Home HealthCare), a produtos de bem estar e até inclusive produção de vacinas, conseguimos disponibilizar durante esta fase tão crítica um conjunto muito importante de serviços para toda a sociedade. Dentro de todo este contexto, a produção e distribuição de gases medicinais em hospitais, em especial oxigénio, assim como os nossos serviços a pacientes de Cuidados Respiratórios Domiciliários em cada uma das suas casas, estiveram em principal evidência, demonstrando todo o seu valor acrescentado para cada de nós enquanto cidadãos.

Tudo “começa” no final de Fevereiro. Desde logo, e tal como sempre foi, a nossa preocupação principal e prioridade nº1 passou pela proteção dos nossos colaboradores. Apesar das dificuldades que todos vivemos com a escassez de equipamentos de proteção individual a nível mundial, o facto de integrar uma multinacional de tão grande dimensão foi-nos permitindo ter as condições necessárias para continuar a prestar o nosso serviço com a maior segurança para preservar a qualidade de vida dos nossos pacientes.

Outra etapa chave passou pela adaptação a esta nova realidade de todos os nossos planos de continuidade do negócio já existentes, por forma a poder manter o serviço prestado todos os dias aos nossos pacientes. Passando por uma cooperação com as autoridades de saúde de cada país fomos capazes de direcionar os nossos recursos materiais (em especial ventiladores) para os locais onde estes mesmos eram fundamentais, os serviços de urgência dos hospitais que iam fazendo o melhor que sabiam e podiam neste ambiente tão desconhecido e incerto para todos nós, em especial naqueles momentos iniciais. O apoio da multinacional foi também aqui fundamental. Células de crise centrais diárias para partilhar aprendizagens em todo o mundo que pudessem ser úteis a outros países foram chave para ir aprendendo o mais rápido possível com as dificuldades de outros países, mas também com tudo o que de bom íamos fazendo por toda a Europa e Mundo.

Não foi fácil e continuará a não o ser, por muito que comecemos a conhecer algo mais sobre este novo vírus e realidade, mas o sentido de serviço aos pacientes que visitamos diariamente,

tão típico e característico de uma empresa de CRD, permitiu-nos dar continuidade aos nossos serviços. O medo e a incógnita de poder trazer “algo desconhecido” para casa todos os dias para aqueles que nos são mais próximos e que mais amamos, era suplantado por um sentido de um “bem maior” para todos nós enquanto comunidade, salvar vidas nesta crise sem precedentes. Conseguimos continuar a fornecer oxigénio aos nossos hospitais batendo todos os recordes de produtividade e realizando feitos nunca antes vistos nem imaginados, mas sobretudo, conseguimos dar continuidade da melhor forma possível a todos os serviços que prestamos dentro desta cadeia global de cuidados respiratórios. E voltando à nossa prioridade nº1, tudo isto foi conseguido sem qualquer caso de contágio nos nossos colaboradores, grande parte deles em contactos diretos diários com pacientes.

Mas é de facto este sentido de serviço, o querer trabalhar para um bem maior, o conseguir melhorar a qualidade de vida dos nossos pacientes e acompanhá-los em todos os momentos que tanto nos caracteriza. Há uns anos atrás, com uma experiência muito pessoal de cuidados respiratórios que eram prestados a familiares que me eram muito próximos já numa fase terminal, pude confirmar que trabalhamos em algo muito distinto e com muito valor. Contudo, estes momentos vieram ainda mais uma vez reafirmar a importância do que fazemos, ainda que por vezes seja até de alguma forma algo “pouco conhecido do normal cidadão”, mas que sem qualquer tipo de dúvida fundamental para todos nós. O poder estar no conforto das nossas casas e com os nossos entes queridos, continuando assim a receber os cuidados respiratórios ao domicílio que necessitamos é algo inigualável, dando a cada um dos nossos pacientes mais força e alento para enfrentar uma situação tão extrema quanto esta. Para garantir isso mesmo, assim como a confiança nos nossos serviços, todos os nossos protocolos foram adaptados para este novo contexto e criamos novas condições para os nossos colaboradores. Os processos de desinfeção dos nossos equipamentos foram reforçados para eliminar qualquer possível contágio, os canais de contacto com os nossos pacientes foram adaptados para os mais adequados em função de cada paciente e seus familiares passando também pela disponibilização de uma linha de ajuda psicológica aos nossos colaboradores com vista a que cada um de nós pudesse estar no seu melhor, dentro deste contexto de confinamento e incerteza com a pandemia.

Com um pouco mais de distância daqueles primeiros meses tão duros com algo tão desconhecido, estou plenamente convencido que tudo isto mudará paradigmas nas nossas formas de trabalhar, mas seguramente nos tornará mais fortes e o nosso valor será cada vez mais reconhecido. Tal como em muitos outros sectores, o teletrabalho veio para ficar, os fluxos de papel cada vez mais tendem a desaparecer com a chegada de uma “digitalização forçada” tanto interna como externa e as viagens irão seguramente reduzir-se privilegiando um maior equilíbrio entre a vida pessoal e laboral.

Mas que acima de tudo, fica-nos no meio de tudo isto a convicção plena de que cá continuaremos a estar com um compromisso cada vez mais forte para dar o melhor de cada um de nós todos os dias, sempre no sentido da melhoria da Qualidade Qualidade de Vida dos nossos pacientes.


Mobirise

As crises aceleram o tempo 

Paulo Lopes Marcelo

Vogal do Conselho de Administração ERSAR
Alumni do 13º Executive MBA AESE 

As crises aceleram o tempo. Esta não será diferente. Apesar do vírus nos ter feito parar em casa, acelerou várias mudanças sociais, como a digitalização da economia, o teletrabalho, com menos viagens e uma economia mais local. Não sabemos ao certo o que futuro nos vai trazer, mas o curto prazo seja mais pobre, endividado e desigual. E sobretudo mais incerto.

Mas nem tudo é negativo. Ao recordar-nos a nossa fragilidade, a pandemia fez-nos valorizar os que estão mais próximos, em especial a família, amigos e até os vizinhos. Deu-nos tempo para nós próprios e para o nosso interior. E se houver abertura para isso, pode até despertar em nós mais atenção ao “outro” e às suas necessidades. 

A pandemia trouxe novos problemas que carecem de soluções inovadoras. A pobreza e a fome voltaram ao quotidiano: o que já se nota nas nossas cidades, onde os turistas deram lugar a pedintes e sem-abrigo. Há cada vez mais pessoas sós, em especial os idosos. Na educação, muitas famílias não têm acesso à internet ou a computadores, tornando a igualdade de oportunidades uma miragem.

Mas os meses de confinamento trouxeram também exemplos inspiradores, como a comunidade #tech4COVID19, que acompanhei desde os primeiros dias: começou pequena e vibrante, mas cresceu muito e hoje agrega centenas de engenheiros, cientistas e profissionais de saúde. Desta rede de voluntários surgiram soluções inovadoras para problemas concretos, como o Student keep que recolhe, prepara e entrega computadores a alunos carenciados; o Tools4Edu que divulga ferramentas tecnológicas para o ensino à distância; ou o SOSvizinho, uma rede de apoios especializados para grupos isolados e com maior risco. Muitos outros exemplos existem: a inovação social e tecnológica não vai parar.

Aproximam-se as férias de verão, onde podemos criar espaço para perceber, a nível pessoal e nas nossas organizações, o que fazer para ajudar a resolver os novos problemas que encontramos à nossa volta. Cada um na sua circunstância, nas comunidades e redes a que pertence. O covid19 vai ficar connosco por algum tempo. Não podemos permitir que se transforme no vírus do medo ou da indiferença. Olhar para o “outro” com uma atitude de acolhimento e serviço só depende de cada um de nós.


Mobirise

AESE – O TEMPO COVID-19 – o tempo em que nos tiraram a rede

Lídia Tarré

Administradora, Gelpeixe
Alumna do 44º PADE da AESE

A primeira vez que ouvi testemunhos de Covid-19, foram relatos diretos do nosso cliente de Macau. Um cliente muito especial, com quem temos uma parceria há mais de 15 anos. Assustado com as vendas, os produtos a caminho, a saúde, o mercado, um misto de emoções e de receios… Quando desliguei o telefone, disse ao meu colega com quem preparava mais uma viagem para explorar novos mercados e colocar mais uma bandeira Gelpeixe no mundo: “…que nós nunca saibamos o que isto é…”.  

Ingenuidade a minha, a de pensar que a globalização impermeabilizava as coisas menos boas e promovia só as melhores.

Pouco mais de um mês depois, o primeiro caso era diagnosticado em Portugal, no mesmo momento em que marcávamos presença numa feira internacional, em solo nacional, onde constatámos imediatamente que o comércio internacional tendia a profundas mudanças nos tempos seguintes.

Mas estes são os nossos tempos…

Na Gelpeixe, começámos desde cedo a colocar no terreno a regras de segurança necessárias: medição de temperatura, distanciamento social, álcool gel disponível em vários locais, redução das reuniões presenciais ao que é estritamente necessário, o fim das deslocações internacionais, o teletrabalho para quem era possível, entre outras. Mais tarde, implementámos as máscaras, as viseiras e tudo o que pudemos recorrer para reduzir ao máximo o risco de contágio e a segurança das nossas pessoas.

As encomendas de retalho subiram, as nossas operações foram levadas ao limite e as nossas pessoas, “os nossos heróis”, uma vez mais corresponderam: era preciso alimentar Portugal!

Durante vários dias, identificámos e reconhecemos a dedicação de cada pessoa, individualmente, no Facebook como um pequeno gesto de agradecimento, porque somos uma empresa feita de pessoas para pessoas.

Para 2020, na Gelpeixe, a palavra de ordem era “consolidação”. Depois de 3 anos de constantes investimentos e mudanças transversais a toda a empresa com muito “sangue, suor e lágrimas”, acreditámos que este seria o nosso rumo, mas a atual pandemia veio mudar-nos os planos.

Sexta-feira, 13 de março, foi o primeiro dia desta nova fase das nossas vidas. E da minha vida: Lídia-mãe, Lídia-empresária, Lídia-doméstica, Lídia-cozinheira, Lídia-explicadora, Lídia-educadora.

Palavras como “teams”, “zoom”, “webex” ou “webinar”, passaram a ser comuns e a proximidade ganhou outra dimensão. A transformação digital passou a ser a principal prioridade na comunicação e as verdadeiras redes passaram a ter ainda mais valor. A partilha nacional e internacional de experiências boas e más, dentro e fora sector; o impacto nas empresas, bom e mau; nas pessoas, nas famílias e em cada um de nós. Não estamos sozinhos!

Hoje, quase 4 meses depois, dou graças a Deus de estarmos com saúde!

Quanto a este tempo, este nosso novo tempo, para mim, enquanto pessoa, enquanto Lídia, foi tempo de reflexão, de um isolamento positivo, que me permitiu ter tempo, mas um tempo diferente. Tempo para tentar recuperar “alguma coisa eu perdi” como canta Mariza, tanto dos meus filhos, como de mim mesma. Tempo para dar valor, tempo para dar espaço às coisas mais simples, em que na correria do dia-a-dia, geralmente, nos escapam pelos dedos.

Não sabemos quando iremos sair deste tempo a que chamam de “o novo normal”, mas acredito, que vamos sair muito diferentes desta experiência, enquanto pessoas. E quero mesmo acreditar que vamos sair desta situação mais humanos.

O período que vivemos reflete um tempo que nos veio dar uma lição de vida: aquela que nos recorda de que nada é garantido; de que alguns paradigmas têm de ser quebrados, especialmente aquela que define os “(pre)conceitos” do que é certo ou errado, bom ou mau…

Será uma nova forma de trabalharmos, de nos relacionarmos, de gerirmos, de comprarmos, de comunicarmos. Diria mesmo, que, uma nova forma de sentirmos e de sermos.

Estou com muitas saudades dos sorrisos presenciais, dos beijos e dos abraços de quem gosta e de quem precisa de “estar presente”.

Para o futuro, este futuro, contemplo os “4C”: cultura empresarial baseada em valores, missão e propósito; cooperação em ecossistemas colaborativos e sinérgicos; confiança e a fé fundamental para erguer a economia; coragem para continuarmos a navegar por estes tempos ventosos, sem rede, e fazer o que é certo e não o que é fácil!  

Mobirise

Facility Management

Rui Gomes 

Managing Director na ISS Facility Services Portugal
Alumnus 45º PADE

Mobirise

A saúde e o bem-estar assumirão maior significado nos tempos que virão. O bem-estar no local de trabalho deixará de ser um good-to-have, passando a um must-have no mundo pós-COVID. 

Sensivelmente, há pouco mais de 8 anos, mais precisamente em março de 2012, o Grupo ISS questionou-se como seria o Facility Management em 2020. Do ponto de vista da inovação e sustentabilidade, começámos a desenhar o que entendemos ser o cenário mais provável de gestão de instalações em 2020. Para isso, foram realizados inquéritos e workshops a mais de 300 executivos do Grupo e 50 especialistas internacionais.

As principais conclusões do estudo, que posteriormente foi chamado de: 2020 A Visão do Futuro do FM, revelaram que o setor seria determinado pelo avanço de novas tecnologias, nova regulamentação e novos requisitos dos clientes. Outras questões que foram igualmente abordadas, pelos principais players do sector dos Facility Services, e que se esperava que fossem decisivas, foram a sustentabilidade, o aquecimento global, os desafios ambientais e a escassez de recursos.

A mensagem para o futuro começou com uma citação de Peter Drucker, em que dizia que “A melhor maneira de prever o futuro é criá-lo”. Até agora, em 2020, nenhum dos players envolvidos neste sector poderia ter imaginado um futuro como aquele em que estamos atualmente.

À medida que o mundo enfrentava um abrandamento económico em 2019, que ameaçava desencadear uma recessão global, as organizações não faziam ideia de que o pior ainda estava para vir sob a forma de pandemia Covid-19. Com o contágio a causar estragos no início de 2020, os locais de trabalho tiveram de ser encerrados; colaboradores tiveram que confinar e trabalhar remotamente sempre que possível. O confinamento foi imposto na maioria das geografias, a fim de controlar a pandemia e minimizar a perda de vidas. No entanto, hoje com uma melhor compreensão do contágio, as organizações estão lentamente a avançar para a reabertura dos seus edifícios e escritórios, ao mesmo tempo que aderem às rígidas regras governamentais de segurança e higiene.

A pandemia causada pelo Covid-19 mudou as regras do jogo e abriu um cenário radicalmente diferente do que poderíamos ter imaginado, não tanto como em 2012, mas apenas há um ano.

Estamos neste momento numa altura em que as empresas têm de redefinir as suas estratégias para se adaptarem a este novo panorama, que trouxe consigo o Covid-19, bem como definirem a consequente importância e visibilidade que adquiriram a higiene e a limpeza dos espaços de trabalho. Sabemos que, no contexto de todas as alterações no quadro regulamentar e das adaptações necessárias nos processos e políticas corporativas, o Facility Manager começou a ganhar relevância e peso dentro das organizações. Neste regresso ao trabalho, será mais necessário do que nunca, tornar visível o trabalho do Facility Manager.

A experiência dos colaboradores está no topo das agendas das organizações, as empresas querem garantir que os mesmos se sintam seguros e protegidos no local de trabalho; e, no entanto, existe uma preocupação geral sobre o custo de adaptação do local de trabalho para corresponder às rigorosas normas de distanciamento social, juntamente com os elevados padrões de higiene. Por conseguinte, esta necessidade deverá ser atendida por uma solução holística, que possa responder a todos os requisitos do local de trabalho, mantendo os custos controlados. É aqui que o Facility Manager pode intervir. Os players deste sector estão a implementar soluções com a aprendizagem dos países já afetados pelo Covid-19 - introduzindo boas práticas, tecnologia e soluções inovadoras a preços competitivos para responder aos desafios atuais e futuros no local de trabalho.

A saúde e o bem-estar assumirão maior significado nos tempos que virão. Ao bem-estar físico e mental de cada colaborador terá de ser dado prioridade máxima para garantir a elevada produtividade. Que o sentimento de insegurança não desfoque o essencial. O bem-estar no local de trabalho deixará de ser um good-to-have, em vez disso, tornar-se-á um must-have no mundo pós-COVID. As organizações irão, cada vez mais, absorver as melhores práticas, comportamentais e tecnológicas orientadas para o design dos espaços, para estabelecer um local de trabalho saudável, sustentável e centrado nas pessoas através de certificações de bem-estar.

Contudo, para além das tecnologias e inovação ao dispor e a serem desenvolvidas, será essencial que as equipas de Facility Management tenham sempre as pessoas no centro das suas responsabilidades. Numa altura em que se caracteriza por uma incerteza generalizada, o Facility Manager deverá fornecer informações em tempo real e formar colaboradores, especialmente os trabalhadores da linha da frente, a fim de garantir que o regresso ao trabalho seja o mais seguro possível para todos. Será desta forma que as pessoas poderão adaptar-se e desenvolver-se no "novo normal".

Hoje, o Facility Management está a contribuir decisivamente não só para o regresso ao trabalho, mas também para o planeamento e gestão das mudanças que terão de ser feitas a médio e longo prazo nos espaços de trabalho. Porque a preparação do espaço é essencial, o regresso dos colaboradores ao local de trabalho será fundamental para a gestão do espaço e das pessoas que o vão ocupar.

Numa primeira fase, que muitas organizações já passaram com sucesso, o Facility Manager é responsável pela coordenação dos processos de preparação necessários à reabertura dos locais de trabalho. Processos que vão desde a identificação dos departamentos envolvidos na adaptação e manutenção de instalações e espaços para o seu bom funcionamento, bem como a comunicação e formação de colaboradores em novos processos e orientações de atuação.

Numa segunda fase de regresso efetivo ao local de trabalho, altura em que muitas organizações já estão, grande parte dos esforços incidiram na adaptação do serviço, na distribuição de espaços e no fluxo de pessoas.

Mas para além destes primeiros momentos, gostaria, como foi feito em 2012, de projetar o nosso olhar para o futuro. Para além da urgência do momento, é importante destacar a dimensão estratégica da terceira e última fase. Quando as empresas e os modelos já se adaptarem às mudanças que a pandemia nos trouxe, será tempo de apostar na transformação do serviço. Uma transformação que será uma oportunidade de melhoria de uma perspetiva mais estratégica e que se centrará nas melhores práticas, inovação ou tecnologia que nos permitam dar uma resposta mais qualitativa às novas necessidades geradas pela Covid-19 a médio e longo prazo.

Respostas que envolverão uma revisão necessária dos SLA (Acordo de Nível de Serviço) e do KPI (Indicadores-Chave de Desempenho) em que será essencial ter a experiência do Facility Manager na tomada de decisões. Numa situação que nos obriga a repensar o futuro do ambiente de trabalho, acreditamos que é tempo de apostar decisivamente na utilização da tecnologia e da inovação. As possibilidades que o IoT (Internet das Coisas), a Worplace Analytics ou a Big Data já nos oferecem, permitem-nos obter rastreabilidade sobre o serviço e realizar uma análise em tempo real que será decisiva para dar ao Facility Management uma nova dimensão dentro da dinâmica de trabalho.

A mudança será sempre a única constante na vida e o mundo continuará a evoluir para encontrar as soluções certas. Para os players no sector do Facility Management, significa manter continuamente a sustentabilidade no centro das relações comerciais. Todas as soluções, desde produtos/métodos utilizados para a limpeza e desinfeção aos processos de procurement e supply chain; todos terão de conduzir a um universo sustentável. Só assim o mundo poderá realmente experimentar uma qualidade de vida melhor.

O futuro que nos espera no campo do Facility Management não será tanto uma transformação, mas uma reinvenção. Pois, tal como em 2012, continuamos convencidos de que a melhor maneira de prever o futuro é aproveitar o momento presente para o (re)inventar.


Mobirise

O sector das frutas, legumes e flores (FLF).

Gonçalo Santos Andrade

Presidente da Portugal Fresh
Presidente do 1.º GAIN
25.º PDE

No passado dia 26 de Fevereiro tive o privilégio de assistir em família à audiência geral de Sua Santidade o Papa Francisco, no Vaticano, no primeiro dia da Quaresma. No decorrer da audiência o Papa Francisco concedeu a Benção Apostólica a todos os presentes, extensível aos familiares. Tenho na AESE uma enorme família e por isso gostaria de começar por partilhar esta Benção de Sua Santidade o Papa Francisco com cada um de vós.

Toda a cadeia agro-alimentar tem demonstrado um enorme profissionalismo no

actual contexto de excepcionalidade que o País, a Europa e o Mundo atravessam.Os consumidores têm tido à sua disposição produtos frescos e transformados de elevada qualidade e com segurança alimentar.

Temos assistido a uma enorme campanha de promoção de privilegiarmos a compra de produtos nacionais, desde o início da pandemia. Esta campanha é importante e muito bem-vinda mas não nos podemos esquecer que estamos num mercado global e cada vez mais dependentes das nossas exportações para conseguirmos maximizar a remuneração aos produtores.

A Europa é responsável por cerca de 20% do consumo mundial de frutas e legumes e Portugal tem apenas 2% dos consumidores da União Europeia. Nos próximos dez anos a Ásia passará a representar mais de 50% das compras mundiais do sector e a Europa decrescerá em termos percentuais embora se estime que cresça em valor devido a uma preferência generalizada por uma dieta saudável e equilibrada.

O sector das frutas, legumes e flores tem um volume de negócios de 3.079 milhões de euros e exporta 52% do que produz. Exportou, em 2019, 1.605 milhões de euros. Cerca de 85% do valor das exportações tem como destino países da União Europeia e 15% segue para países terceiros.

Entre Janeiro e Abril de 2020 o valor das exportações cresceu 9,1% face ao período homólogo do ano anterior. O mês de Abril, período crítico da pandemia, foi o mês em que o crescimento foi menos acentuado com apenas 7,4%. As plantas ornamentais e flores foram os produtos mais afectados com a paragem dos principais mercados durante as últimas duas semanas de março e as primeiras três semanas de abril e registaram um decréscimo no valor das exportações em ambos os meses.

O sector implementou rigorosos planos de contingência seguindo as indicações da DGS e OMS a fim de minimizar os riscos de infecção dos colaboradores no campo, escritório e centrais de concentração da oferta, normalização e expedição.

Os eventos internacionais entre meados de Março até Setembro foram cancelados ou adiados e prevemos uma retoma da promoção internacional no último trimestre de 2020 embora com bastantes limitações.

Temos encontrado nas plataformas web disponíveis as ferramentas alternativas para a promoção e comercialização junto de habituais e novos clientes.

O sector das frutas, legumes e flores não pára e as pessoas têm sido o principal factor de diferenciação. Temos líderes, gestores, colaboradores e equipas cada vez mais capacitados e competentes. O GAIN - programa de Direcção de Empresas Agrícolas e Agroindustriais - tem sido uma ferramenta chave para este sucesso.


Mobirise

Carmo Castro 

Alumna do 2º AMEG e atual participante do 19º GOS - Gestão das Organizações Sociais

Trabalho numa multinacional no setor da Energia. Frequento atualmente o 19º GOS. Entrei neste Programa, não por acaso, mas quase de véspera, depois de terminar uma formação em Negociação 4.0. Ao ler a brochura dos Programas chamou-me a atenção qualquer coisa do género: “Economia Social tem de ser bem gerida, não chega a boa vontade!”. Entrei de imediato em processo de admissão ao Programa GOS, já tendo frequentado o AMEG 2019. Não trabalho em nenhuma associação ou entidade do setor de economia social, mas tenho vindo a colaborar ativamente na Gestão da IPSS que os meus 5 filhos frequentam.

E eis, que entro na AESE numa sala cheia, repleta de gente que acorda todos os dias com a missão de Fazer o Bem, Bem Feito. Em comum, todos manifestam um enorme orgulho na sua Instituição, apreço pelo trabalho, dedicação às dificuldades diárias. Percebi de imediato que estava a anos-luz de conseguir acompanhar a pedalada daquele amor laboral que brilhava nestes participantes. 

 Sempre me convenci de que conhecia o sector de economia social. Porém naquela altura deparei-me com um desafio: como gerir o Bem? Uma realidade que eu pensava que conhecia e afinal não sabia praticamente nada! Todos os anos de gestão, muitas formações académicas, congressos, palestras, de pouco me serviam para contar histórias verdadeiramente humanas e heroicas como as daqueles que ali estavam sentados. Naquela sala não havia discursos bónus, não havia divisão de lucros, não havia sócios, não havia folhas de Excel, não havia ascensão a carreiras de sucesso e relatórios extensos de expansão, nada havia daquilo que fiz durante anos. Encontrei corações, espíritos missionários, vontade de mudar o mundo, cada um dentro da sua realidade local.

E eis que surge o COVID 19, aquele vírus que fechou o mundo dentro de cada casa.

Mesmo em pleno caos, o GOS nunca parou.  

Todos erguemos as mangas e fizemos o levantamento das necessidades essenciais. Inicialmente foram muitos os pedidos de máscaras, gel, mas havia um em particular: alimentos! - arroz, atum, massa, azeite e farinha, e era um pedido especificamente do meu grupo de trabalho. (No final de Março, se nos recordarmos, todas as plataformas digitais de entrega de alimentos estavam com filas de espera de quase duas semanas. Não podíamos ficar parados!) Primeiro, com outro colega, fizemos o pedido ao Banco Alimentar, o qual rapidamente entregou parte dos alimentos a ser distribuídos. Mas continuava a faltar… Juntei os meus amigos, utilizei o Mbway, pedi aos meus colegas do AMEG 2019, a também do GOS, e em 3 horas tínhamos o plafond necessário para fazer face às necessidades do cabaz completo do mês de Abril. Liguei para um cliente (não devo referir o nome), expliquei-lhe o que estava a fazer e perguntei se poderia colaborar com o intuito de apoiar várias famílias em Sintra. Deu-se o verdadeiro milagre dos pães.

Com outra colega organizámos a recolha de uma campanha de uma marca conhecida de “queijinhos e frutas de beber”. Os mais carenciados também podem receber o que de bom se faz em Portugal! Um bom azeite, um bom detergente, uma boa fruta de beber. As marcas estão de facto a ser, e provavelmente já o eram, solidárias.

Fiquei chocada, quando entregamos um cabaz a um casal de 26 anos. Dois jovens que ficaram desempregados, trabalhavam na restauração, e já pouco tinham em casa. As lágrimas escorriam quando receberam o cabaz, o pão que já tinha dois dias… Esta é a nossa realidade. As manchetes não falam nisto, porque o terceiro sector é silencioso, não é vaidoso. E não quero com estas palavras envaidecer-me de absolutamente nada. Quero sim, continuar junto do meu local de trabalho, da minha família, com alguns clientes, a Fazer o BEM, Bem feito. Por ao dispor as minhas capacidades, e a dos meus colegas, amigos, para apoiar a gestão do setor de economia social. Esta sim é a minha maior motivação, que desconhecia. Na lufa a lufa do dia-a-dia, afinal o que nos move verdadeiramente?

Tantas e tantas histórias que tenho para contar, ficaria aqui linhas e linhas a descrever…

O Covid 19 não foi feliz em nada, principalmente para os que já viviam no limiar da pobreza, com ordenados reduzidos e rendas insuportáveis. E sabemos que isto não está no fim.  

Fome ninguém pode passar. Estejamos atentos a quem vive perto, ao nosso grupo de amigos, aos nossos familiares, aos nossos colegas. Nem todos entraram em lay-off, uns trabalham a um ritmo assustador, outros não podem ir trabalhar. Não podemos todos trabalhar no sector de economia social, mas podemos ajudar, colaborar, cada um dentro das suas possibilidades.

Dificilmente esquecerei o 19º GOS. Obrigada colegas, obrigada Grupo 3, Obrigada AESE. Sou outra pessoa, e os meus filhos serão outros, desde que vos conhecemos! Fazer o Bem, Bem feito não custa quase nada, e recebe-se tanto! 


Mobirise


José Luís Simões

Presid. Cons. Administração Luís Simões

Agradeço à AESE Business School esta oportunidade de comunicar convosco.

Sou José Luís Simões, Presidente da Luís Simões, Operador Ibérico de Logística e Transportes. Nós estamos bem de saúde, com as nossas operações muito focadas nos produtos de grande consumo e a trabalhar arduamente para os principais produtores internacionais.

Mantemos em pleno a logística da cadeia de abastecimento de todos os clientes, mesmo com as dificuldades do impacto do COVID 19, ajustando as operações aos diferentes volumes e formatos. Vivemos o início com um pico de atividade relevante, que se ajustou progressivamente às necessidades - o horeca, o têxtil/fashion e as atividades industriais subitamente sem atividade, e os produtos alimentares, de higiene pessoal e farmácia com mais exigências. Creio que assegurámos tudo quando era quase impossível.

Protegemos e preparámos as nossas mais de 2.500 pessoas para a resposta a regras que estão em atualização permanente. Temos centenas de colaboradores em teletrabalho, muitos de férias, bolsas de horas e tudo o os que nos é legalmente permitido. E sim… continuamos a trabalhar duro!

Quando admitíamos que sabíamos fazer quase tudo, aparece um vírus que nos obriga a mudar quase tudo. Mas aprendemos, e confirmámos no terreno, que "a nossa diferença competitiva está nas nossas pessoas", suportados em muitos agradecimentos formais de clientes com um grau de exigência elevadíssimo, como resposta à nossa adaptação às diferentes necessidades e regras. E, internamente, as nossas pessoas lançam uma frase que se torna viral: "#EsteVírusNãoNosPára".

Aprendemos que a trabalhar podemos mudar muitas cosas, que o teletrabalho nos questiona sobre como devemos funcionar no futuro, mas é na relação com a incerteza das necessidades dos clientes que aprendemos mais. É possível ter soluções muito rápidas, corretas e eficazes.

Na China o símbolo para a palavra Crise conjuga perigo e oportunidade. No nosso setor há de tudo, mas acreditamos que também vamos todos perceber nos próximos meses quem tem soluções e quem tem problemas. Acreditamos que temos soluções e que estas se estão a adaptar progressivamente às necessidades dos nossos clientes, inclusive na sua transição para o e-Commerce. As regras de proteção das pessoas são uma oportunidade para ajustar a planificação de pedidos, cargas e entregas, melhorando (e muito) a produtividade em tempos, volumes e qualidade de serviço. Da nossa parte, depois do Verão arranca um armazém com muitíssima automatização, adaptado a estes tempos diferentes que vivemos.

O setor respondeu bem, garantindo a Supply Chain, e demonstrou a sua importância vital no abastecimento às populações.

Não estão a ser tempos fáceis, mas estamos cada vez mais próximos de deixar esta situação para trás. Quero deixar uma mensagem de ânimo a todas as empresas, organizações e pessoas que continuam a trabalhar todos os dias para que isto não pare. Quando tudo passar, juntos, sairemos mais fortes que nunca.

Temos Futuro. Há que encontrar soluções para os próximos tempos.

#EsteVírusNãoNosPára.


Mobirise


© Copyright 2020 AESE Business School